Sturen en ondersteunen
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (sturend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (ondersteunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid/ bereidheid van de medewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak. Het gaat bij sturend gedrag om de mate waarin de leidinggevende doelen en prioriteiten stelt voor de medewerker en het werk organiseert, alsmede de mate van toezicht op de uitvoering van de taak. Ondersteunend gedrag heeft betrekking op de mate waarin sprake is van luisteren, uitwisseling van gedachten, steun en aanmoediging door de leidinggevende, evenals de mate van deelname van de medewerker aan de besluitvorming.
De vier leiderschapsstijlen
Een combinatie van taakgericht en relatiegericht gedrag leidt tot het model van vier stijlen van leiderschap:
- Stijl 1 Instrueren: veel sturend en weinig ondersteunend gedrag. De leidinggevende geeft de opdracht, bepaalt de rol en de taak, zegt wat de doelen zijn en houdt nauw toezicht bij het uitvoeren van de taak.
- Stijl 2 Overtuigen: veel sturend en veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende legt zijn beslissingen uit en vraagt zijn medewerkers om suggesties. Hij blijft nauw toezicht houden bij de uitvoering van de taak.
- Stijl 3 Overleggen: weinig sturend en veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende en de medewerker nemen samen de beslissingen, waarbij de leidinggevende de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak steunt.
- Stijl 4 Delegeren: weinig sturend en weinig ondersteunend gedrag. De leidinggevende draagt de verantwoordelijkheid voor de beslissingen en de uitvoering van de taak over aan zijn medewerker.
Relatie
Managers dienen te beseffen dat soms de ene stijl effectief is en soms de andere. De belangrijkste factor hierin is de relatie tussen de manager en zijn medewerkers. Het is ook van belang dat een leidinggevende in staat is om de competentie van een medewerker in te schatten. In hoeverre is de medewerker bereid en in staat om een specifieke taak te vervullen?
Bereidheid heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie om een specifieke taak of activiteit uit te voeren.
Ontwikkelingsniveaus
Hersey en Blanchard onderscheiden vier ontwikkelingsniveaus voor medewerkers:
- Niveau 1: de medewerker beheerst de taak niet en wil deze ook niet uitvoeren (kan niet en wil niet).
- Niveau 2: de medewerker is de taak aan het leren en wil het graag goed doen (kan niet en wil).
- Niveau 3: de medewerker is in staat om de taak uit te voeren, maar er zijn belemmeringen (kan en wil niet).
- Niveau 4: de medewerker kan de taak uitvoeren en is ook zeer bereid daartoe (kan en wil).
Hoe meer competentie en hoe meer bereidheid de medewerker heeft, hoe meer de leidinggevende hem vrijheid kan geven om zijn taak uit te voeren. Het ontwikkelingsniveau geldt altijd voor een bepaalde taak en niet voor een individu. Een medewerker kan op niveau 4 functioneren als het gaat om administratieve afhandeling van een uitzending, maar op niveau 1 als het gaat om acquisitie.
Stijl
Effectief leidinggeven is het kiezen van de juiste stijl in een bepaalde situatie. Welke stijl van leidinggeven is het nu het meest effectief bij welk competentieniveau?
- Een nieuwe taak (taakonvolwassen)
- Enigszins ingewerkt op de nieuwe taak
- Ingewerkt op de taak
- Volledig taakvolwassen medewerker
Bron: Saskia Elberse (trainer ARTRA)
