HR en de top van de organisaties willen graag weten hoe tevreden de medewerkers zijn. Daarom zijn de medewerkerstevredenheidsonderzoeken zo populair. ‘Maar tevreden medewerkers, dat is nou net wat je niet wilt’, stelt Edwin van der Geest (Prototyping Work) in zijn column voor Flexmarkt.
Wat is medewerkerstevredenheid?
De definitie van medewerkerstevredenheid kun je heel makkelijk stellen als “hoe tevreden werknemers zijn met hun werk”. En dat kun je onderverdelen in verschillende categorieën. Hoewel de categorieën vanuit verschillende perspectieven nogal eens anders zijn, zijn de volgende wel veel terugkerende:
- Verbinding met collega’s / organisatie
- Zingeving in en waardering vanuit je werk
- Autonomie over je werk
- Competentie in je werk
- en over je werkomgeving
Dit wordt meestal gemeten met behulp van een medewerkerstevredenheidsenquête of medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). MTO’s zijn mestaal gestandardiseerde enquetes, die min of meer anoniem worden ingevuld en de tevredenheid voor deze categorien uitvragen. En dat is precies waar ik zo een moeite mee heb. Het onderzoeken hoe tevreden een medewerker is.
Werkgever wil geen zesje zijn
Maar tevreden medewerkers wil je niet. Laten we wel wezen, medewerkers die tevreden zijn, het is beter dan ontevreden medewerkers. Je bent dan al verder dan veel bedrijven. Gallup doet wereldwijd onderzoek naar Employee Engagement; een kwart (24%) van de medewerkers is totaal niet betrokken, of werkt zelfs tegen (toxisch). En 63% is slechts tevreden, maar niet echt betrokken. Die geven een zesje. Met een zesje ben je tevreden. Maar als werkgever wil je geen zesje zijn.
In veel gesprekken rondom werkgeluk en medewerkerstevredenheid haal ik deze discussie aan. ‘Ja, maar maar zo bedoelen we dat ook’ of ‘het is maar een nuance’ krijg ik dan terug. Het lijkt een kleine nuance, maar in mijn ogen zit daar toch echt een groot verschil. Als jij je medewerker vraagt deel te nemen aan een medewerkerstevredenheidsonderzoek dan vraag je impliciet of diegene jou wel of niet een zesje vindt.
Wat je aandacht geeft dat groeit. Een bekende quote die hier van toepassing is. Geef je het woord tevredenheid de aandacht dan is dat ook waar medewerkers zich op richten. “Blijkbaar willen jullie dat we alleen maar tevreden zijn als werknemers.”
Wees niet passief
Daarnaast is de opzet van MTO’s vrij passief. Medewerkers worden gevraagd om hun mening te geven. Ze worden gevraagd, de status quo te beoordelen – en niet om verder te denken. Er zit geen ambitie in het onderzoek, want wat wil je er mee bereiken? Welke acties ga je nemen met de resultaten?
Uiteraard, bij grondig opgezette MTO-projecten volgen na de onderzoeksresultaten vervolg-workshops en worden er maatregelen ontwikkeld, vaak ook met input van medewerkers. Echter, meestal duurt het maanden tot na het onderzoek, voordat iets aangepakt wordt en de communicatie over de veranderingen bereikt vaak niet alle medewerkers. Zo blijft van het onderzoek bij medewerkers toch vaak een nasmaak van ‘we kunnen zeggen wat we willen, ze doen er toch niets mee’.
Liever ambassadeurs
Iemand die ‘slechts’ tevreden is, zal niet de extra stappen zetten om jouw doelen te behalen. Wat die ook mogen zijn. Of proactief haar werkomgeving vorm geven. Maar door de nuance te verleggen van passieve tevredenheid naar een positieve en actiegerichte benadering kun je in potentie veel meer eruit halen. Neem bijvoorbeeld begrippen als werkgeluk, ambassadeurschap en betrokkenheid. Dat zijn termen die meer ambitie uitspreken. En afhankelijk van de opzet van het onderzoek ook nog meer actiegericht zijn.
Stel je neemt de vraag: ‘hoe tevreden ben je over je werkgever’ en je hebt een schaal van 1 t/m 10. Dan is zelfs een 10 als score ‘slechts’ dat iemand heel tevreden is over de werkgever. Leg je dat naast de eNPS-vraag (zie onder) ‘zou je je werkgever aanbevelen aan een vriend of bekende?’. Iemand die tevreden is, geeft dan een 6 tot maximaal een 8. Terwijl het echte goud zit bij de 9 en de 10, dat zijn je ambassadeurs.
Werk aan zelfredzaamheid
Een ander groot verschil zit hem in de ‘eigenaarschap’ van de resultaten. Wil je dat iemand netjes antwoorden geeft of wil je dat hij of zij zich realiseert dat zij of zij zelf onderdeel is van een hogere score?
Een belangrijk deel van geluk wordt ook bepaald door zogenaamde self-efficacy, of zelfredzaamheid. Het gaat er daarbij om dat jij het gevoel hebt dat jouw acties het verschil maken, in de organisatie en de wereld. En dat hangt weer samen met allerlei positieve gevolgen en gevoelens. Je wordt gelukkiger, productiever en toont meer positiveit. Wat weer zorgt voor een vicieuze cirkel naar boven.
Je kunt je voorstellen dat deze mensen een positieve impact hebben op de organisatie. Bewezen is bijvoorbeeld dat de productiviteit omhoog gaat, fouten en ongelukken naar beneden. En ook ziektepercentage gaat omlaag. Maar je kunt deze kanjers ook inzetten om als ambassadeur voor jouw organisatie naar buiten te treden. Denk bijvoorbeeld aan de eNPS-methode.
Gebruik bijvoorbeeld eNPS
Hoe pak je het dan wel aan? Neem bijvoorbeeld de Employee Net Promoter Score (eNPS). Een bekende methode die vraagt of je de werkgever zou aanbevelen aan je vrienden en bekenden. Die vraagt is al activerend in zichzelf. Ik schreef er eerder al een artikel over hoe je dat als stuurinstrument kunt inzetten. Je kunt als je als organisatie er helemaal omheen organiseren.
Leg de lat niet te laag
Kortom, tevreden medewerkers zijn oké, maar betrokken medewerkers of ambassadeurs is waar je voor wilt gaan. Wees als (uitzend)werkgever ambitieus en durf de lat niet te laag te leggen, want dan zullen je resultaten ook lager zijn dan je eigenlijk wilt. In de gesprekken die ik met verschillende organisaties heb gehad, is dat ‘nuance verschil’ het begin geweest van een mindset shift. Van passief naar actief werken aan medewerkers die van de daken schreeuwen hoe graag ze bij je werken.
Volg Flexmarkt op LinkedIn:
