Generatieverschillen op de werkvloer zorgen al jaren voor discussie. Jongeren zouden minder hard willen werken, ouderen zouden moeite hebben met verandering. Maar volgens Iris Vrolijks, programmamanager Maatschappelijk Leiderschap bij trainingsinstituut de Baak, ligt de werkelijkheid veel genuanceerder. “Wat wij opvallend vinden, is dat de vraagstukken best heel generatieoverstijgend zijn. En juist in branches waar mensen steeds met nieuwe collega’s samenwerken, zoals de flexbranche, zie je hoe belangrijk het is dat generaties elkaar begrijpen.”
Voor de flexmarkt is dat een interessant onderwerp. In sectoren waar mensen kort samenwerken, teams snel wisselen en organisaties afhankelijk zijn van kennisoverdracht, kunnen generatieverschillen grote impact hebben. Tegelijkertijd ziet Vrolijks ook kansen: jongere en oudere werknemers kunnen enorm veel van elkaar leren, mits organisaties daar actief ruimte voor maken.
Meer dan alleen leeftijd
In het trendrapport 2026 van de Baak werd gekeken naar thema’s die het afgelopen jaar terugkwamen in trainingen, gesprekken en sessies met deelnemers. Daarbij viel vooral op dat medewerkers steeds meer behoefte hebben aan zogenoemd ‘mensgericht leiderschap’. “In de breedte zie je dat mensgerichter leiderschap steeds belangrijker wordt”, zegt Vrolijks. “Je als medewerker gezien voelen, dat vinden mensen steeds belangrijker dan alleen resultaatgericht werken.”
Volgens haar kijken werknemers tegenwoordig anders naar werk dan vroeger. “Niet alleen salaris of status telt mee, maar ook persoonlijke ontwikkeling, sociale veiligheid en ruimte om jezelf te zijn. Dat speelt bij alle generaties. Al geven ze daar vaak een andere naam aan. Waar de ene generatie het heeft over algemene autonomie, zegt een oudere generatie: ik wil gewoon mijn eigen autonomie. En de jongere generatie heeft het over vrijheid. Maar de oudere generatie vertaalt vrijheid als vrij zijn. Soms zit het ook in de woorden die verschillende generaties gebruiken. Dat is meteen ook de kern van veel generatieconflicten: ze verschillen minder van elkaar dan vaak gedacht wordt, maar begrijpen elkaars taal en context niet altijd.”
Waarom generaties elkaar soms verkeerd begrijpen
Volgens Vrolijks botsen generaties vooral omdat ze in totaal andere contexten zijn opgegroeid. Jongere werknemers kennen een arbeidsmarkt waarin flexibiliteit normaal is. Maar ook waar technologie overal aanwezig is en persoonlijke ontwikkeling centraal staat. “Jongeren van nu zijn vaak al jong begonnen aan stages. Hebben gemiddeld gezien ook vaker buitenschoolse activiteiten gedaan omdat ze dachten: anders kom ik later niet aan die baan.”
Tegelijkertijd merkt ze dat jongere werknemers anders omgaan met werk dan oudere generaties gewend zijn. Een vierdaagse werkweek, meerdere banen of een side hustle naast het werk worden steeds normaler. “Je ziet bij de jonge generatie dat ze die ene ‘vrije’ dag vaak gebruiken voor een side hustle of voor iets anders werk gelerateerd.”
Daardoor kijken oudere generaties soms anders naar inzet of loyaliteit. Terwijl jongeren juist het gevoel hebben dat ze continu ‘aan’ staan. “De jongere generatie kent vooral de context van het snelle tijdperk”, zegt Vrolijks. “Jongeren ervaren gemiddeld gezien veel meer stress dan de oudere generatie.” Tegelijkertijd nuanceert ze dat beeld direct. “De vraag is natuurlijk of dat echte stress is of dat je chronisch overprikkeld bent door alles wat er in de wereld gebeurt en wat je de hele tijd op je scherm ziet.”
Volgens haar verklaart dat ook waarom jonge werknemers steeds meer behoefte hebben aan rust, balans en persoonlijk contact op het werk. Tegelijkertijd merken trainers bij de Baak dat jongeren meer verwachten van leidinggevenden dan eerdere generaties deden. “Niet alleen inhoudelijke aansturing, maar ook aandacht voor welzijn, sociale veiligheid en inclusie. Jongeren verwachten meer van hun leidinggevende dan vroeger”, zegt Vrolijks. “Dat ze sociaal veilig zijn, dat ze de diversiteit in het team goed waarborgen en echt oog hebben voor iedereen.”
Lees ook: Statushouders sneller aan het werk, vaak via oproep- of uitzendbaan
Leiderschap verandert mee met de maatschappij
Die ontwikkeling staat niet op zichzelf. De Baak ziet dat organisaties steeds sterker worden beïnvloed door maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen en sociale vraagstukken. “We zitten als samenleving in een soort wederopbouw”, ziet ze. “De wereld is natuurlijk ontzettend in chaos. Er wordt heel veel wettelijk, maar dus ook sociaal, van leidinggevenden verwacht. Leiderschap is meer verbonden aan de huidige context dan een aantal jaar geleden. Dat betekent ook dat organisaties anders moeten kijken naar leidinggeven. Niet iedere sterke inhoudelijke medewerker hoeft automatisch manager te worden.”
Volgens Vrolijks kijken veel organisaties nog te weinig naar het verschil tussen inhoudelijk leiderschap en mensgericht leiderschap. Terwijl juist die menselijke kant belangrijker wordt in moderne teams. “Wij geloven veel meer in dat je bijvoorbeeld op de inhoud projectleiders hebt, die het project bijhouden en zorgen dat de resultaten worden behaald. En dat je aan de andere kant een leidinggevende hebt die echt naar die mensen kijkt.”
De angst voor verlies van vakkennis
Een belangrijk thema bij generatieverschillen is het verlies van kennis. Zeker nu veel oudere werknemers langer doorwerken, maar tegelijkertijd naar hun pensioen bewegen. Volgens Vrolijks verandert de betekenis van kennis ook snel door technologische ontwikkelingen zoals AI. “We moeten helemaal opnieuw naar het begrip kennis gaan kijken. Kennis anno 2026 vraagt bijvoorbeeld ook dat je heel goed weet om te gaan met technologische ontwikkelingen en echt van nep leert scheiden.”
Dat betekent volgens haar niet dat ervaring minder belangrijk wordt. Integendeel. Juist nu organisaties veranderen, blijft praktijkervaring essentieel. Maar kennisoverdracht moet wel actiever georganiseerd worden. Opvallend genoeg ziet Vrolijks dat oudere werknemers en jongere werknemers daarin dichter bij elkaar staan dan vaak gedacht wordt. Beide groepen zoeken namelijk minder naar traditionele carrièrepaden. “Jongeren willen minder lineaire carrières”, zegt Vrolijks. “Maar oudere generaties hebben dat carrièrepad vaak al doorlopen en zoeken nu veel meer naar hoe ze hun ervaring kunnen inzetten. Bijvoorbeeld in een mentorrol. Daar ligt een grote kans voor organisaties.”
“Jongeren hebben een hele hoge mate van flexibiliteit, ze wisselen best veel van type werk”
Wat oudere werknemers van jongeren leren
Vaak ligt de nadruk in discussies over generaties op wat jongeren moeten leren van oudere collega’s. Maar dat werkt beide kanten op. Wat kunnen oudere generaties dan van jongeren leren? “Ik denk de flexibiliteit. Jongeren hebben een hele hoge mate van flexibiliteit. Ze wisselen best veel van type werk.”
Daarnaast ziet zij dat jongeren vaak opener praten over persoonlijke ontwikkeling, mentale gezondheid en werk-privébalans. Dat heeft invloed op hoe organisaties functioneren. “Jonge mensen hebben op school vaak al veel meer persoonlijke ontwikkeling gehad. Die zijn al verder bezig met wie ben ik, wat kan ik en waarom.” Volgens Vrolijks dwingt dat organisaties ook om opnieuw naar leiderschap te kijken. “Niet alleen sturen op output, maar ook op verbinding.”
De oplossing zit in gesprekken
De grootste fout die organisaties maken, is aannemen dat generaties elkaar vanzelf wel begrijpen. Dat gebeurt juist niet. “Veel van die conflicten blijven hangen in vooroordelen die niet uitgesproken zijn”, zegt Vrolijks. Daarom pleit zij voor meer open gesprekken in teams. Niet alleen functioneringsgesprekken, maar juist gesprekken over werkwijzen, verwachtingen en samenwerking.
Een praktisch voorbeeld dat Vrolijks vaak geeft: laat verschillende generaties teamoverleggen voorzitten. “We zien dat jonge mensen het heel fijn vinden als ze in positie worden gezet in hun team. Dus bij een teamoverleg: wissel wie voorzit.” Ook adviseert ze leidinggevenden om bewust één-op-één-relaties op te bouwen met medewerkers. “Wij geloven erin dat je als leidinggevende eigenlijk eerst één op één een band op te bouwen hebt met je teamleden.” Daarnaast ziet Vrolijks veel waarde in het expliciet bespreken van verwachtingen, sociale veiligheid en werkwijzen binnen teams. “Loop een dagje met elkaar mee. Niet zozeer met elkaars werk, maar met elkaars werkwijze. Dan ontstaat er meer begrip tussen generaties.”
Wat betekent dit voor de flexbranche?
“Juist voor die flexibele branche zie ik een hele belangrijke rol”, vervolgt ze. “Omdat je op al die verschillende plekken ziet hoe mensen werken en samenwerken.” Uitzendkrachten werken vaak kort samen en stappen snel in nieuwe teams. Daardoor krijgen ze minder tijd om onderdeel te worden van de organisatiecultuur. Volgens Vrolijks vraagt dat om nog meer aandacht voor verbinding, vanaf het eerste moment. “Misschien al wel op het moment dat iemand in de flexbranche een opdracht aanneemt, dat je als opdrachtgever ook even de tijd besteedt aan: wie ben jij en hoe werk jij graag? En wat verwacht jij ook van onze organisatie?”
Volgens haar kijken organisaties nog te vaak alleen naar taken en resultaten, terwijl sociale aansluiting minstens zo belangrijk is voor behoud van personeel. “Hoe gaan we met elkaar om? Dat sociale stuk wordt belangrijker. En waar kan jouw diversiteit ook juist kracht brengen?”
Van leeftijd naar kwaliteit
Stop met denken in stereotypen over jong en oud. Niet leeftijd, maar kwaliteiten zouden centraal moeten staan. “Stuur meer op kwaliteit dan op leeftijd”, vat Vrolijks samen. “Iedere generatie neemt weer wat mee.” Dat vraagt iets van leidinggevenden. Niet oordelen op basis van leeftijd of verwachtingen, maar nieuwsgierig blijven naar wat iemand meebrengt. “Even iets meer tijd nemen voor dat gesprek. Wie heb ik nou tegenover me zitten?”
Lees ook: ABU: minder uitzenduren, maar omzet stijgt
