Om naar de toekomst te kijken, heb je geen glazen bol nodig, zegt Jan Nekkers, directeur van Futureconsult. Door te kijken naar trends en onzekerheden, kan een organisatie scenario’s schetsen en daarop anticiperen.
Wie een feestje organiseert, ziet vooraf het liefst een beeld voor zich van een zonnige tuin, een goed werkende barbecue en lachende mensen. Wie wil er denken aan een verregend tuinhuis waar een handjevol eenzame zielen zit te kaarten en de drank opdrinken die overbleef omdat er verder niemand kwam opdagen?
Early warnings
Toch moet je ook met dat laatste scenario rekening houden, zegt Nekkers. Met zijn bureau verzorgt hij workshops waarin bedrijven leren de early warnings te zien voor doemscenario’s. Om in de analogie van het tuinfeest te blijven: Is er regen voorspeld? Ben je onlangs massaal ontvriend op Facebook? Of heb je net een stapel vakantiekaarten gekregen van al je vrienden die vakantie aan het vieren zijn in een zonnig oord? Het weer en de vraag of mensen naar je feestje komen zijn factoren waarop je zelf geen invloed hebt, maar die wel bepalen of jouw feest een succes wordt.
Als je zeker weet hoe de toekomst eruitziet, maak een voorspelling en handel ernaar.
Onzekerheid in kaart brengen
“Toekomstvoorspellingen doe je op basis van wat je weet van het heden en het verleden. Er is geen wetenschap van de toekomst”, erkent Nekkers. “Als je een goed model hebt en beschikt over goede data, dan kun je een voorspelling doen. Ik zeg altijd: ‘Als je zeker weet hoe de toekomst eruitziet, maak een voorspelling en handel ernaar.’ Het enige probleem is dat de wereld door allerlei ontwikkelingen soms erg snel verandert en doordat mensen interacteren en reageren op trends. Maak dan scenario’s en breng daarmee je onzekerheid in kaart.”
Maar hoe maak je die scenario’s? Nekkers: “De klassieke manier van scenario’s maken, is dat je kijkt naar de trends die op je af komen en dat je daarvan de meest onzekere en de meest impactrijke trend neemt. Die bouw je in een zogenaamd assenkruis.”
Tuinfeest
Terug naar het tuinfeest. “Het kan zonnig zijn of het kan regenen. Het kan zijn dat iedereen komt en het kan zijn dat er niemand komt. Dat geeft vier mogelijke scenario’s voor het feestje. Als iedereen komt en de zon schijnt, dan is het een topfeest. Als iedereen komt, maar het regent dat het giet, dan moet je improviseren, want je past niet met z’n allen in dat tuinhuisje en je krijgt de barbecue niet aan. Dan moet je bijvoorbeeld zorgen dat je een partytent achter de hand hebt.
De doemscenario’s worden in alle bedrijvemonder het tapijt geveegd.
Als er bijna niemand komt en het regent ook nog, dan is het echt een drama. Dan kun je maar beter een fles drank en een pak kaarten hebben om lekker een potje te klaverjassen. En als de zon schijnt, maar er komt niemand, dan hou je heel veel hapjes en drankjes over. Dan moet je kijken of je dat eten in je vriezer krijgt en vragen of de leverancier de vaten bier terugneemt.”
Scenarioplanning
Feestvierders noch bedrijven gaan graag van het ergste uit, zegt Nekkers. “Mensen zijn gewend om te denken in droomscenario’s. De doemscenario’s worden in alle bedrijven onder het tapijt geveegd. De kunst is om het doemscenario wel onder ogen te zien en je af te vragen hoe je daarop kunt anticiperen. Zo simpel is scenarioplanning.”
Een gesimplificeerd beeld? Zeker. Maar juist dat geeft volgens Nekkers de kracht van scenarioplanning aan. “Je moet je bepalen tot twee hoofddimensies. Bedrijven hebben natuurlijk tientallen trends die op hen afkomen. Maar alleen al het feit dat je een discussie moet hebben over wat de drijvende krachten zijn, is heel belangrijk. Als je onzeker bent, kun je eindeloos gaan zitten analyseren wat de trends zijn, waardoor je uiteindelijk niets doet. Echte ondernemers hebben een gesimplificeerd wereldbeeld en handelen daarnaar. Die bedenken: ‘Studenten willen graag een huurfiets’, en dan introduceren ze de swapfiets. Daar is volgens mij niet heel veel studie naar gedaan. Iemand bekeek: ‘Wat is de trend?’, zag een scenario en handelde daarnaar.”
Echte ondernemers hebben een gesimplificeerd wereldbeeld en handelen daarnaar.
Impactrijke trends
Het maken van scenario’s is net zo belangrijk als het eindproduct. Bedenk tien trends die op de organisatie afkomen en ga dan discussiëren wat de meest impactrijke trends zijn. Rangschik ze in volgorde van impact en in mate van onzekerheid. Dat doen we in een impact-onzekerheidsmatrix. Dat is een heel ingewikkelde discussie. Is vergrijzing belangrijker dan digitalisering? Of is de individualisering van werknemers belangrijker dan de vergrijzing? Als je die trends hebt vastgesteld, ga je schuiven: deze trend is heel onzeker, dat wil zeggen dat ik niet weet hoe dat er in de toekomst uit gaat zien. Zo kom je tot de meest onzekere trends en die zet je in je assenkruis.
Group thinking
Het bereiken van consensus over de trends en onzekerheden kan leiden tot verhitte en langdurige discussies. Maar ook dat is waardevol, stelt Nekkers. “Natuurlijk is het makkelijk wanneer alle neuzen dezelfde kant op staan. Maar het nadeel daarvan is dat je group thinking krijgt en iedereen dezelfde kant oploopt. In een organisatie zijn altijd dissidenten nodig die zeggen: ‘Beste vrienden, we zijn als bouwbedrijf nu heel succesvol bezig, maar zouden we niet eens nadenken over de Brexit en de CO2-crisis?’”
De kunst is om bij scenarioplanning ook naar de dissidente stem te luisteren. Nekkers: “Deze mensen worden in een organisatie vaak lastig gevonden: ‘Daar heb je hem weer, altijd kritisch.’ Ik zeg altijd dat er een verschil is tussen een dissonant en een valse noot. Een dissonant is iemand die, om het spel beter te maken, een tegengestelde stem heeft. Een valse noot is iemand die alleen maar zit te zeuren. Dat maakt verschil.”
Toekomstgericht
Wie eenmaal zijn assenkruis heeft gebruikt om tot vier scenario’s te komen, moet vervolgens zorgen dat ze toekomstgericht zijn. “Dat betekent dat je je verplaatst is je toekomstjaar. Voor het tuinfeest is dat over twee weken, maar organisaties kijken meestal vijf tot tien jaar vooruit. HR heeft aan de ene kant te maken met langetermijntrends, zoals vergrijzing en ontgroening. Maar je hebt ook meer sociaal-culturele trends: Hoe willen mensen samenwerken in een kantoor? Wat is de gezinssamenstelling? Wordt er veel gescheiden? Hoe willen mensen hun werk-privébalans invullen? Dan ben je al heel goed bezig als je dat voor 2025 kunt voorspellen.”
Realiteit
Wie eenmaal scenario’s heeft geschetst, moet kijken welke daarvan ook realiteit wordt. “De vervolgstap is het opzetten van een systeem van early warnings”, legt Nekkers uit. “Naar welk scenario ontwikkelen de trends zich? In het geval van het tuinfeest is dat Buienradar. Gaat het regenen? Grote bedrijven hebben vaak een team dat voortdurend de scenario’s toetst en of er signalen zijn van écht nieuwe dingen waar we nooit aan gedacht hebben. Brengt de concurrent iets heel nieuws op de markt?”
Geen garantie
Goede scenario’s zijn geen garantie voor goede strategische keuzes. Maar goede scenario’s helpen managers wel om voorbereid te zijn op de verrassingen die de toekomst soms in petto heeft. Dat maakt dat ze makkelijker zelf de toekomst van hun organisatie kunnen vormgeven, in plaats van een speelbal van de ontwikkelingen te zijn. Nekkers: “Mensen hebben vaak hun blik op het nu. Zo zit de wereld in elkaar en we kijken liever niet naar het feit dat dat zou kunnen veranderen. Scenarioplanning kan helpen de blik te verruimen en je te doen inzien dat de wereld weleens anders in elkaar kan zitten dan jouw organisatie gewend is.”
Tijdens de Masterclass Scenarioplanning krijg je de tools om scenario’s te vertalen naar jouw strategie. Onder leiding van de experts Drs. Jan Nekkers en Loulou Nekkers ga je aan de slag met jouw eigen case. Experts delen de theorie en geven je aansprekende voorbeelden uit de praktijk.
