Werken aan Flexbureau 4.0, zo doe je dat

Dat we in bijzondere tijden leven, is duidelijk. Hoe alles er over vijf jaar uitziet en wat dat vraagt van ondernemers in de flexbranche is echter veel minder duidelijk. Flemarkt hoofdredacteur Wim Davidse gaat op zoek naar handvatten voor het toekomstbestendig maken van je flexbureau.

In mijn verhalen en presentaties ga ik graag op zoek naar patronen en lessen uit het verleden. Zo vind ik het interessant om met wat afstand te kijken naar de roerige en nu aflopende Derde Industriële Revolutie (3IR). Het begin daarvan wordt gepinpoint op 1970 en verbonden aan de opkomst en vervolgens de alomtegenwoordigheid en impact van de computer en alles wat daarmee is verbonden. Dus de PC, de laptop, maar ook het internet, e-mail, e-commerce, mobiele communicatie, mobiel internet en boven alles: de smartphone, de app-conomy en social media.

En hoewel indrukwekkend en ingrijpend: dat was nog lang niet alles. Want andere belangrijke evenementen van de 3IR waren: de twee oliecrises en de stagflatie van de jaren zeventig (de toen totaal onverwachte, en nu weer gevreesde combinatie van jaren vol hoge inflatie, economische krimp en hoge werkloosheid). Maar ook de als reactie daarop gigantische rentes in de jaren tachtig, de vliegende opkomst van Japanse bedrijven en hun goedkopere en vaak ook innovatieve kwaliteitsproducten (de Walkman!), de ondergang van oudere industrieën in het Westen (zoals textiel, steenkool en scheepsbouw), de val van de Berlijnse muur en van de Sovjet Unie, de opkomst van China én die van het neoliberalisme en het daaraan gelieerde business concept van de shareholder value, de alles overspoelende aandeelhouderswaarde, de daarmee samenhangende outsourcing, en de globalisering en de daarmee samenhangende overtreffende trap van outsourcing: offshoring. Aan turbulentie en veranderingen geen gebrek, in de vijf decennia van de 3IR.

Excellente organisaties

Het was een tijdperk vol veranderingen, en een verandering van tijdperk. Een gedenkwaardige gebeurtenis uit die 3IR die ik echter nog niet heb genoemd, is de publicatie van het boek ‘In search of excellence’ in 1982. Tom Peters en Bob Waterman, twee McKinsey-consultants, waren in 1977 aan een onderzoek begonnen omdat ze hadden geconstateerd dat het Amerikaanse bedrijfsleven niet alleen last had van die heftige gebeurtenissen in hun omgeving, maar ook van een behoorlijke interne lamlendigheid. Bedrijven liepen vast in een combinatie van hun oude successen en de nieuwe ontwikkelingen. De briljante bestseller wordt gezien als de eerste integrale én geslaagde studie naar de oorzaken van succesvol innoveren en langjarig sterk groeien en renderen. Ofwel naar de kenmerken en bronnen van excellent ondernemen. Bijna iedereen kent wel het 7 S’en model uit dat boek, het atoom-logo met één bol in het midden en zes eromheen. Die middelste bol bevatte de Shared values, de gedeelde waarden van de organisatie: de cultuur van de organisatie. Het boek zette het concept van de organisatiecultuur dus letterlijk centraal, en gaf het een daverende entree in de zakenwereld. Het leest als eerste duiding van de toen spelende ontwikkelingen, en bovendien als enerzijds een (toen al!) aanklacht tegen de grote nadruk op rationeel management en anderzijds een ode aan de bedrijven die de onuitputtelijke kracht van mensen weten aan te boren. De 43 excellente ondernemingen uit het boek waren boven alles gedreven, ambitieuze, ietwat chaotische platformen voor geïnspireerde mensen die hun klanten steeds weer verder wilden helpen. Dat was volgens Peters en Waterman de nieuwe weg naar succes.

Employee engagement

Met ‘Excellente ondernemingen’ (in de Nederlandse vertaling) is dus al begonnen in het eerste decennium van de vorige industriële revolutie en was helemaal van die tijd. Het was alert, het was kritisch en het was constructief – het was bovendien degelijk, vernieuwend en inspirerend. Het is een van de meest verkochte en geciteerde business boeken ooit. Het is de moeder aller business guru-boeken: een hele industrie ontstond op de grond die Peters en Waterman ontgonnen hadden. (Twee andere briljante bestsellers, die halverwege de 3IR verschenen, waren ‘Built to last’ en ‘Good to great’ van Jim Collins.) Nu, op de veertigste verjaardag van het boek, moeten we echter ook constateren dat het misschien wel het slechtst benutte business boek is. En tegelijk: als je het boek nu, in 2022, voor het eerst leest, zul je zo geloven dat het net op de markt is gebracht. Aan technologische innovaties nog steeds geen gebrek, aan andere ingrijpende gebeurtenissen evenmin – en het management van organisaties, ook in de publieke sector, is de afgelopen decennia alleen maar meer rationeel geworden. Terwijl diezelfde organisaties zich althans in hun gedrag nog steeds niet veel aan employee engagement gelegen laten liggen. En dat is allemaal heel jammer, omdat excellente ondernemingen bewezen beter scoren op die engagement en (mede) daardoor op verzuim, verloop, aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, flexibiliteit, initiatief, collegialiteit, kwaliteit, klantvriendelijkheid, klantloyaliteit, groei, productiviteit en rendement. Dat is dus allemaal wel mooi onderzocht en vastgesteld in de 3IR.

Lees ook: ‘Tevreden medewerkers, dat is nou net wat je niet wilt’

Opkomst technologische innovatie

We hebben blijkbaar de 3IR nodig gehad om te ontdekken en onderbouwen wat excellent ondernemen – opwindend ondernemen – is en vergt. Zo gaat dat, met grote conceptuele inzichten. De Tweede Industriële Revolutie – die begon in 1870, met onder andere de technologische innovaties van staal, elektriciteit, olie, de verbrandingsmotor, de auto, het vliegtuig, de wasmachine en de lopende band, maar ook de zwarte zwanen van de wereldoorlogen en de Grote Depressie – bracht de ontdekking en de opkomst van het Wetenschappelijk management. Dat betrof de noodzakelijke professionalisering door rationalisering van het op intuïtie, macht en connecties gebaseerde leiderschap van de Eerste Industriële Revolutie, die in 1790 begon met de opkomst en installatie van stoommachines. In de 3IR ging dat Wetenschappelijk management, in weerwil van de bestseller van Peter en Waterman, pas echt tractie maken. In de in 2020 begonnen Vierde Industriële Revolutie (4IR) zullen we dan de organisatorische vruchten van de inzichten van Peters en Waterman kunnen gaan plukken.

Industriële revoluties worden ‘altijd’ (we zijn pas aan de vierde begonnen) verbonden met de opkomst van een technologische innovatie. In de 4IR hebben we het dan waarschijnlijk vooral over Artificiële Intelligentie (AI), en over blockchain, quantum computing, virtual reality, de metaverse, en over nanotechnologie en biotechnologie, en natuurlijk ook over groene technologie. Dat is de technologische golf die de 4IR op ons afstuurt. Daarnaast zijn er nog de demografische golf, met onder andere vergrijzing, de duurzaamheidsgolf en de de-globaliseringsgolf, met allerlei fricties tussen en binnen landen. De aard en timing van die vier golven zijn vrij aardig voorspelbaar, maar daarnaast zullen er natuurlijk ook weer de onvermijdelijke zwarte zwanen zijn. Onvoorzienbare, maar ingrijpende schokken, waarvan we er nu al twee te pakken hebben: corona en de Russische oorlog in Oekraïne.

Radicale Jaren Twintig

Die vier grote golven komen bovenop de situatie waarin we nu al zitten en steeds meer dreigen vast te lopen: de zeer krappe arbeidsmarkt, de vraag naar hogere lonen en bovendien meer ontwikkeling en purpose, stagnerende arbeidsproductiviteit, de enorme inflatie, beroepen die verdwijnen en beroepen die verschijnen, de vergrijzing van de bevolking, polarisatie in de samenleving en de politiek, opwarming en extreem weer, de energie-onzekerheid, de langzaamaan stagnerende economische groei, een kabinet dat met allerlei verstrekkende wetten uit de heup lijkt te schieten – en de Radicale Jaren Twintig zijn nog niet eens halverwege. In die unheimische context hebben werkgevers en flexbureaus het natuurlijk, net als aan het begin van de 3IR, lastig.

En lastig is dan nog zachtjes uitgedrukt. In augustus bleek dat een recordniveau van 37,5% van alle werkgevers in Nederland belemmerend last had van de schaarste van personeel. In onze flexbranche was dat zelfs 67%. Uit onderzoek dat in juni door Berenschot werd gepubliceerd, bleek dat de arbeidsmarkt dé uitdaging van Nederlandse directies is geworden, op enige afstand gevolgd door digitalisering, disruptie, groei, duurzaamheid en de energietransitie. Begrijpelijk met een werkloosheid van rond de 3,5%, dus ver onder de kraptegrens van 5%. En met de versnelling van de vergrijzing van onze personeelsbestanden. Werkgevers hebben dus hun handen meer dan ooit vol aan hun personeelsbestand – het vullen, behouden, duurzaam inzetbaar, goed opgeleid, goed gemotiveerd, goed wendbaar en ook compliant houden van dat personeelsbestand.

Lees ook: Kansen voor flexondernemers ondanks serieuze ‘kraptelast’

Meer flex

En dat is dan zoals gezegd nog niet eens alles. Werkgevers worden nu meer geconfronteerd met het vraagstuk van structurele continuïteit dan dat van tijdelijke capaciteit. En tegelijk is de omgeving onzeker en zijn de werkenden en werkzoekenden zich goed bewust van hun verlanglijstjes en hun onderhandelingspositie. Grote kans dat de flexschil dus gaat groeien, de komende tijd. De afgelopen decennia kromp de flexschil op een krappe arbeidsmarkt (werkgevers gingen dan meer vaste contracten geven, om meer te binden), in de eerste helft van 2022 groeide die. En in het tweede kwartaal zelfs met een recordsnelheid van 9,2% ten opzichte van een jaar eerder, naar het recordniveau van 47,3% van alle werkenden. De detacheringsmarkt groeide in het tweede kwartaal met liefst 20%, volgens de kwartaalmonitor van de Vereniging van Detacheerders Nederland (VvDN).

En dat allemaal op de krapste arbeidsmarkt sinds het begin van de 3IR. De vraag van werkgevers lijkt dus te kantelen van flex-efficiency naar flex-kracht, van flexwerkers om tijdelijke capaciteitsbehoeften in te vullen en om kosten en risico’s te minimaliseren, naar flexwerkers om de structurele continuïteit te kunnen borgen, project- en innovatie-vraagstukken aan te kunnen pakken en behoeften van werkenden en werkzoekenden beter aan te kunnen spreken.

Topgroeiers

In Nederland zijn er inmiddels zo’n 16.500 flexbureaus, van kleine jonge eenpitters tot ervaren multinationale, beursgenoteerde concerns. Een enorm versnipperde markt, waarvan wij jaarlijks de Flexmarkt Omzetranglijst Top 100 samenstellen. Die honderd bureaus zijn in termen van omzet samen goed voor grofweg de helft van de totale flexmarkt. Dat maakt wel duidelijk dat er enorm veel kleine flexbureaus zijn. Randstad (en tot 2008 ook Vedior), voorheen USG People, Manpower en Adecco waren de generieke succesnummers van de 3IR, maar groeien inmiddels veel minder dan de markt. Dus wat is nu het succesrecept voor Flexbureau 4.0, de flex-onderneming die op weg is naar sterke innovaties, groei en rendementen in de 4IR?

De FlexTopGroeiers uit de Flexmarkt Top 100 geven daarvoor al een paar jaar mooie handvatten. Dit jaar waren er drie winnaars die mede of vooral dankzij strategische overnames hard waren gegroeid (House of HR, Labour Power Company en Trixxo Nederland). Maar de twee kleinste winnaars, STONE en Maqqie, ontploften door autonome groei. In onze Flexmarkt Top 100 staan ook bureaus als Synsel Techniek, Linden-IT, Hero Interim Professionals, Joinuz en nog zo’n vijftig andere bureaus die (meestal autonoom) sneller groeiden dan de markt en hun duizenden concullega’s. En daarnaast werd mijn aandacht getrokken door bij voorbeeld TalentConnect, een jong Rotterdams bureau dat de ambitie, passies en competenties van de kandidaat centraal stelt, daar slimme software voor heeft ontwikkeld, en zich bijna geen raad weet met alle instroom van jonge hoogopgeleiden. Of Huisartsenhulp.nl, duidelijk een nichespeler, met zelf ontwikkelde software, waarmee ze andere flexbureaus willen gaan helpen. Wat is het geheim van deze flexbureaus?

Ingedriënten flex-recept

Het gaat al dertig jaar over digitalisering, e-commerce, high tech, en sinds tien jaar vooral over AI, blockchain en natuurlijk online platforms. Wie mee wil in de nieuwe toekomst van de 4IR, zal op z’n minst gebruik moeten gaan maken van nieuwe technologieën. Is voorlopen een must, is succes alleen mogelijk als je de Airbnb van de flexbranche wordt? Het antwoord luidt natuurlijk ‘nee’. Het is meegenomen, maar onvoldoende. De snelst groeiende flexbureaus zijn gefocust op een groot gemis, zijn echte specialisten. Want ze zijn heel goed in een functie of functiegroep, of in een kandidatensegment, of in een opdrachtgeverssegment. Ze zijn gretig. Ze zijn veeleisend naar hun eigen mensen en ze bezorgen ze veel plezier. En dergelijke. Tot nog toe ben ik tot het afgebeelde lijstje gekomen – met natuurlijk het grote en tot nog toe veel te weinig in praktijk gebrachte inzicht van Peters en Waterman als eerste punt.

Ik ben benieuwd: Wie herkent het lijstje in haar of zijn eigen aanpak en bureau? Wat ontbreekt er, of heb ik juist onterecht opgenomen? En ook: Wie ziet hier handvatten in om zelf een flinke stap te zetten? En: hoe krijg je het voor elkaar, hoe onderhoud je het, hoe moet het mee-veranderen als je hard groeit? Daarover later beslist meer. Tom Peters is intussen gewoon doorgegaan met zijn kruistocht voor opwindende ondernemingen. Zo verscheen vorig jaar het zoveelste boek van zijn hand, veelzeggend getiteld ‘Excellence now: Extreme humanism’.